Confronté à un certain nombre de questions posées sur le sujet, notamment par des étudiants, il m’est apparu comme opportun et nécessaire de méditer sur la question suivante : « qu’est-ce qu’un bon manager…? ». Comme l’aurait précisé, à juste titre, mon bon professeur de sciences physiques lorsque j’étais en seconde, « Tout est question de référentiel d’observation!… » en la matière.
Il est évident que lorsque l’on s’adresse à des étudiants en devenir ou lorsque l’on pose la question à un chef d’entreprise en mal de stabiliser son équipe, la réponse sur le sujet diverge. Alors quel serait le critère sur lequel l’on pourrait mettre tout le monde d’accord? Existe-t-il un moyen de définir des échelles de mesure de la performance du manager et des thèmes récurrents?
Bien mal m’a pris de lancer le débat…, En effet, les critères d’évaluation des managers reposent aujourd’hui essentiellement sur le type d’entreprise, sa structure hiérarchique et sa culture définissant les priorités opérationnelles, organisationnelles et managériales (au sens gestion de l’humain) selon la sensibilité de la direction de l’entreprise.
S’il est aisé de qualifier la productivité pour un employé en lien avec une tâche dénombrable en temps ou en quantité, il l’est de toute façon beaucoup moins, lorsqu’il s’agit d’optimisation des méthodes ou de capacité à gérer l’humain. Il n’empêche que les entreprises prennent de plus en plus conscience que c’est à ce niveau hiérarchique que l’augmentation de la valeur ajoutée réside encore : les salaires sont souvent plus conséquents que ceux du personnel non encadrant et les erreurs de jugement ou de conduite coutent cher !
Peter Drucker, théoricien du management et premier consultant d’entreprise dans l’histoire industrielle, faisait le constat dès 1950 que les « employés en col blanc » sont en moyenne productifs qu’à 50% du temps et que le reste non-productif du temps pourrait être attribué à 35% à une mauvaise gestion et à 15% à des lacunes personnelles. Il détaille dans son analyse, le lien indissociable qui existe entre la productivité et l’optimisation du système d’information : Communication inter-services, Non surcharge d’informations, Productivité des réunions et des autres moments de communication, Mesure de l’activité du service,… Drucker développe également la notion de données d’entrée (input) et de sortie (output) et explique l’importance des indicateurs justifiant que tout ce qui n’est pas mesurable n’est objectivement pas améliorable.
60 ans se sont écoulés et cette analyse n’aurait prise aucune ride : Rien n’est plus actuel que ces critères d’évaluations et pourtant le problème semble persister… Peut-être que finalement, comme toute tache opérationnelle, le management nécessite optimisation par la connaissance et n’est pas une simple capacité innée. C’est ce que démontre l’histoire. A bon entendeur !
L’histoire de Peter Drucker et son oeuvre : http://fr.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
