La conception et/ ou le lancement d’un nouveau produit ou service sur le marché concerne de nombreuses entreprises au cours de leur cycle de vie. Parmi ces mises sur le marché, certaines sont des innovations potentiellement ingénieuses et utiles,… mais on parle rarement des nombreux lancements de produits ou services qui n’atteignent jamais les résultats escomptés en termes de ventes et pénétration de marché. Et pourtant les cas sont très fréquents.
Lors d’un lancement, les prévisions de vente, souvent établies en différents seuils, conditionnent le nombre et la taille des outils industriels de production :
- Lorsque le marché réagit favorablement au produit ou service et que les volumes de vente suivent la courbe escomptée, l’entreprise passe à la puissance commerciale supérieure en termes d’actions commerciales et marketing : on embauche de brillants commerciaux pour vendre le produit et on met en place un plan de communication en béton pour faire connaitre l’offre.
- Mais pour environ un quart des cas, le produit est en deçà des espérances de ventes et ne franchit jamais le seuil de rentabilité industrielle… Commences alors dans ce cas, un véritable casse-tête industriel et commercial pour accrocher un mirage économique qui finit soit par retourner dans « un tiroir », oublié en attendant que le marché lui soit plus favorable, soit par un acharnement commercial et marketing qui ne fait souvent qu’alimenter la thèse que le marketing est couteux.
Mais alors, comment éviter un tel niveau de prise de risques?
Les ventes sont en dessous de mes prévisions : quelles actions correctrices?
Bien entendu, les actions de commercialisation et marketing industriel font partie des facteurs clés de succès du lancement d’une nouvelle offre. Mais en réalité, le risque maximum est généré par une considération très souvent tardive voir inexistante des besoins qualifiés et quantifiés de marché au moment de la conception du produit. Il s’agira d’aller plus loin dans la démarche en intégrant des notions en amont de la définition des caractéristiques de l’offre, au début du processus de l’analyse de l’usage.
Le but final est de sécuriser des investissements industriels lourds, en intégrant une approche marché et de mesure des risques inhérents, dans l’innovation en R&D.
L’exemple de la plasturgie :
L’exemple des entreprises industrielles de la plasturgie illustre parfaitement l’intérêt de la mise en application de ce type d’approche.
Les 3700 entreprises du secteur de la plasturgie en France produisent à partir de matières premières brutes en opérant un certain nombre d’opérations techniques à la demande : extrusion, injection, soufflage, reprise, flammage, polissage, peinture, chromage, etc… doivent être réalisées avant leur commercialisation. La valeur ajoutée de l’offre est avant tout technique, compte-tenu de la complexité des processus à gérer. Le secteur se caractérise par un nombre important d’acteurs sous-traitants, souvent assez peu formés initialement aux techniques de commercialisation mais surtout de mesure de risques de marché.
Parmi l’ensemble des industriels du secteur, seulement quelques pour cent gèrent le risque technique et commercial complètement en partant de la matière première pour en fabriquer un produit fini tout en intégrant les méthodes de commercialisation en direct avec le client final ou au moins la grande distribution.
Il en résulte, pour la grande majorité, à cause de leur position dans la filière et de la difficulté à muter vers une approche davantage centrée client plutôt qu’industrielle dans la définition des contours de l’offre, une vulnérabilité potentiellement importante aux chocs économiques et fluctuations du marché.
Les risques liés à l’innovation produit :
On peut mesurer la maturité des entreprises de la transformation plastique en terme de compétences en commercialisation souvent à leur niveau de spécialisation et leur position sur un marché.
Nous allons ainsi nous intéresser au processus qui amène à la spécialisation et l’intégration de la compétence marketing / commercialisation opérée par environ 20% des entreprises du secteur sur les quelques cinquante dernières années.
On peut prendre l’exemple de la plasturgie sous-traitante en fabrication de pièces automobiles pour comprendre les cycles qui amènent certains acteurs à se rapprocher du consommateur final et intégrer la compétence de commercialisation :
Le marché de l’automobile est un secteur d’activité fortement sensibilisé aux chocs et rebonds économiques : lorsque le marché décroit fortement, les commandes de pièces s’en trouvent très affectées logiquement. Il en a résulté dans le temps pour les entreprises de la plasturgie spécialisée, des comportements de deux types :
- soit ces dernières se sont progressivement appuyées sur différents marchés majeurs qui ne subissent pas les chocs économiques de façon simultanée,
- soit ces dernières tentent de développer des produits finis qui peuvent être commercialisés directement sur un marché, très souvent différents de l’automobile.
Dans ce dernier cas, les entreprises concernées traversent une zone de risque entrepreneurial importante car une bonne partie des ingénieurs et industriels ne sont pas formés au marketing industriel et ne connaissent pas les pratiques de distribution auxquelles ils vont être confrontés en essayant de vendre en direct sur le marché : analyse de la concurrence intégrant les facteurs d’image et de notoriété (pas seulement technique), négociation avec la grande distribution, vente en directe sur le web, coûts de commercialisation. Le manque de connaissance de ces pratiques a comme résultat direct le travail avec une grande part d’inconnu et des prises de décision souvent (trop) rapides en ce qui concerne les processus de commercialisation.
Certaines de ces entreprises ont racheté des brevets, d’autres ont développé leur propre gamme ; mais il est très rare de trouver sur le marché des entreprises qui ont d’abord analysé le marché pour ensuite déterminer les investissements nécessaires pour produire et intégré un réel savoir-faire global différenciant.
La clé du succés : allier la vison marché aux procédés industriels
Une entreprise industrielle qui est aujourd’hui en capacité de produire complètement et de commercialiser par elle-même sa gamme de produits a nécessairement connu des seuils de douleur quand il a fallu muter face au marché.
La grande majorité de ces entreprises exprime le manque de moyens et compétences au sein de leurs équipes pour limiter le risque vis-à-vis du marché.
La principale problématique liée à cette angoisse est culturelle : elle est due à des process industriels érigés par les dirigeants qui sont très majoritairement d’obédience technique et qui ne tiennent souvent pas prioritairement compte du fonctionnement du marché sur lesquels les produits sont commercialisés. La technique métier prenant logiquement une part fondamentalement importante.
Plus nous avançons dans le temps, plus les cycles économiques sont courts et donc plus les fabricants industriels doivent opérer des cycles d’investissements coûteux de façon rapprochée… pour des lancements de produits de plus en plus fréquents. Un faux pas peut être à l’origine d’une situation critique et mettre en péril la rentabilité du projet… voir de l’entreprise dans certains cas. Dans ce contexte, intégrer la compétence et de la mesure et la considération du risque marché dans la conception des produits est devenu primoridal.
Dans quelles situations est-il important d’allier une vison marché aux procédés d’innovation produit ?
La plupart des industriels ayant opérés une spécialisation sur un marché se plaignent auprès de leurs équipes de cette situation et appréhendent mal la réduction de ce risque inhérent aux investissements de lancement de produit.
Ce risque est particulièrement présent dans les situations suivantes :
- Lors des premiers lancements d’une offre de produits et de services jusqu’à sa commercialisation sur le marché, avec une nécessité d’apprendre vite sur la manière de minimiser le risque de se confronter à un nouveau marché.
- Lors de la mise en place ou de l’amélioration d’un processus de commercialisation visant à minimiser les risques déjà encourus.
La réduction de ces risques et la maîtrise de la commercialisation de l’offre en question dépend effectivement de la mise en place d’un processus structuré qui permet de prendre en compte les risques par étapes. Mais cette mission nécessite la prise en considération de l’histoire et de la maturité de chaque entreprise face à son marché.
La mise en place d’un processus adapté à votre contexte :
L’étape fondamentale : faire une capture d’image pour capitaliser sur l’existant…
La première étape de ce processus consiste en la réalisation d’un audit permettant d’évaluer le point de départ de l’entreprise face à la prise en compte des risques de marché dans la création de produits à destination du consommateur final. Après cette étape l’entreprise doit ( entre autres ) être en mesure de répondre à ces trois questions :
- Quels sont mes processus de création et d’analyse de valeur ajoutée de l’entreprise par rapport au marché ?
- A quel(s) moment(s) de la conception est situé mon niveau de prise en compte du risque vis-à-vis de la commercialisation pour éviter le risque du produit dit “de l’ingénieur” (fonctionnalités sans priorité et/ou en surnombre)?
- Quel est mon niveau de capacité de transformation des caractéristiques techniques en arguments produits et de construction d’une gamme ?
Le processus d’innovation
C’est seulement à partir de cette capture d’image que vous pourrez alors avoir un niveau d’appréciation des risques permettant d’élaborer le plan d’action et le processus idéal.
Voici comment y parvenir étape par étape.
- Un audit pour considérer le niveau de risque de l’entreprise.
- Co-construction des étapes du processus avec le client en, fonction de la maturité de l’entreprise et l’avancement du projet.
- Détermination des objectifs de l’entreprise par zone, niveau technique, vis-à-vis de la concurrence,etc…
- Détermination du niveau d’appréciation des risques.
- Élaboration d’un plan d’action et échéances.
Cette méthodologie est la solution que Market-on propose à ses clients qui rencontrent les problématiques citées plus haut. Ce n’est pas une solution linéaire, mais un véritable processus sur mesure en fonction de la maturité, histoire et contexte de l’entreprise.
Voici les phases essentielles :
“L’écoute, la confiance, le conseil, la force de proposition, l’anticipation de nos besoins sont quelques-unes des caractéristiques de notre relation avec MARKET-On. L’efficacité des actions mises en place et la capacité de nos interlocuteurs à intégrer nos activités sont surprenantes. “
“J’apprécie la relation professionnelle que j’ai avec cette équipe, j’ai plaisir à travailler avec eux. Chaque sujet est traité avec une cohérence d’ensemble. Ils considèrent l’entreprise dans sa globalité, ils apprennent à comprendre sa logique. Ils ne sont pas seulement dans l’exécutif.”
